Category

Organisaatiokulttuuri

Tarinankerronta ja johtaminen – 3 oivallusta tutkija Stefanie Reissneriltä

By | Johtaminen, Organisaatiokulttuuri | No Comments

Storytelling_management

Tarinankerronta on tärkeä johtamistaito, jonka puolesta moni konsultti liputtaa. Johtaminen on kiinnostava alue myös akateemisen tutkimuksen näkökulmasta. Millaisia tutkimustuloksia aiheesta on olemassa ja millaisia oivalluksia niistä voi ammentaa?

Stefanie Reissner tutkii Newcastlen yliopistossa tarinankerrontaa johtamisen työkaluna. Reissnerin oma kipinä tarinankerrontaan syttyi lähes 10 vuotta sitten. Hän osallistui johtamistapahtumaan, jossa hän kuuli kiinnostavia puheenvuoroja mm. David Bojelta ja Stephen Denningiltä. Tarinankerronta johtamisessa tuntui freesiltä, uudenlaiselta lähestymistavalta. Reissner oli löytänyt tutkimuskohteen, joka vei mukanaan.

Reissner vieraili vastikään Suomessa. Hän piti Aalto-yliopiston tuotantotalouden laitoksella luennon otsikolla Storytelling as a Management Tool, joka perustui hänen tutkimukseensa. Reissner halusi akateemisena tutkijana tehdä kriittisen selvityksen tarinankerronnan vaikuttavuudesta johtamisen työkaluna.

Tarinankerrontakonsulttien mukaan tarinat ovat varma tie onnistumiseen, mutta Reissneriä ”automaattisen menestyksen retoriikka” häiritsi. Hän halusi tutkia miten tarinankerrontaa todella käytetään johtamisessa, miten henkilöstö siihen suhtautuu ja onko tarinankerronnalla ollut toivottuja vaikutuksia. Reissnerin tutkimus pohjautuu kahteen kattavaan case studyyn ja haastatteluihin.

Luento ja sen perään käyty keskustelu herättivät lukuisia oivalluksia, joista tässä tärkeimmät.

1. Tarinankerronta sanana voi tökkiä

Reissner huomasi tutkimuksessaan, että henkilöstö liitti tarinankerrontaan terminä varsin negatiivisia käsityksiä. Tarinat ovat satuja eivätkä kuulu työhön. Tarinoilla yritetään manipuloida ja jekuttaa ihmisiä. Tarinat ovat epätosia jne. Jos siis haluat hyödyntää tarinankerrontaa, älä kutsu koolle tarinankerrontasessiota vaan puhu vaikkapa hyvien kokemusten tai asiakasonnistumisien jakamisesta.

2. Tarinaan uskotaan ja luotetaan vain jos kertoja on luotettava ja uskottava

Tarinankerronta on vaikuttavaa vain jos johtajan ja johdettavien suhde perustuu luottamukseen ja arvostukseen. Reissner korosti, että tarinankerronnassa on aina kyse ihmisten välisistä suhteista. Jos johtajan ja johdettavien suhde ei ole kunnossa, tarinankerronta ei ole taikasauva, jota heiluttamalla tilanne korjaantuu.

Tarinaan luotetaan ja sitä pidetään uskottavana vain jos kertoja on luotettava ja uskottava. Sanojen ja tekojen on oltava johdonmukaisesti linjassa. Tarinankerronnassa voidaan käyttää erilaisia tarinoita ja tekniikoita. Ei voida esimerkiksi sanoa että johtajan tulisi aina kertoa omaan kokemukseen perustuvia tositarinoita. Joskus metaforallinen eläinsatu voi toimia tai vaikka raamatun kertomus Mooseksesta muutosjohtajana. Ainoa sääntö on olla oma, aito itsensä. Tarinan on oltava autenttinen. Tultava sydämestä. Yleisö kyllä tunnistaa aitouden ja arvostaa sitä.

3. Tarinoita ei kerrota, ne jaetaan

Tarinankerronta on vuorovaikutusta, monen suuntaista. Tarina vaatii kuulijoilta paljon syvempää keskittymistä ja aktiivisuutta kuin faktojen paukuttelu. Tarinan merkitys rakennetaan kuulijan mielessä hänen yksilöllisistä lähtökohdistaan käsin. Empatia ja yleisön ymmärrys on kaiken perusta sillä tarinoita ei kerrota, ne jaetaan. Vaikuttava johtamis tarinankerronta ei siis ole yksittäisen sankaripomon taitavaa retoriikkaa ja säihkyvää esiintymistä. Se on enemmänkin tasa-arvoista kuuntelemista, merkitysten jakamista ja tarinan kuulijoiden palvelemista. Storytelling onkin storysharing.

 

Tuo tarinankerronta osaksi johtajien, esimiesten ja HR:n työkalupakkia

By | Muutosjohtaminen, Organisaatiokulttuuri, Tarinankerronnan taito | No Comments

4710296994_ec3a483e62_b
Kuva: Namuit, CC BY 2.0

Kuka teillä johtaa yrityksenne tarinankerrontaa? Ai, ei kukaan? Tiesitkö, että tarinanne tulee silti kerrotuksi?
Strategiaa tukevan linjakkaan tarinan sijaan voi maailmalla liikkua firmastanne mitä juttuja tahansa.

Satunnainen asiakaskokemus Facebookissa, nykyisen tai entisen työntekijän kaverilleen heittämä juttu yrityksen tekemisistä tai kilpailijan kertoma tarina siitä millainen yrityksenne ”oikeasti” on. Tällainen tarinankerronta on johtamatonta, satunnaista ja ennen kaikkea toisten käsissä. Käytäväparlamenteissa puolestaan kerrotaan tarinoita yrityksen strategiasta, ehkä kovin erilaisia kuin johtotiimin kokouksissa. Tarinat eivät jää kertomatta, siitä voimme olla varmoja.

Hyvä tarina myy, siksi markkinoijat osaavat hyödyntää tarinoita ja myyjät ovat kertoneet niitä aina. Tarinankerronta ei kuitenkaan ole vain asiakaskokemuksen rakentamisen tai ulkoisen viestinnän työkalu, vaan tärkeä osa hr:n, johdon sekä esimiesten työkalupakkia.

Tarinoilla viestit paremmin strategiasta

Vuonna 2008 Ericssonin Australian ja Uuden Seelannin toimintojen sisäisen viestinnän päälliköllä Sonia Aplinilla oli ongelma. Yrityksen uusittu strategia piti saada toimimaan, vaikka tuoreessa henkilöstökyselyssä oli saatu murskapisteet sekä henkilöstön tietoisuudesta että johdon kyvystä viestiä strategiasta. Talousromahdus ei auttanut tilannetta.

Aplin sai ratkaisuidean Yhdysvaltojen presidentinvaaleista. Obama ja tämän vaalikoneisto käyttivät tarinankerrontaa tehokkaasti äänestäjiin vaikuttamisessa. Aplin järjesti yhteistyössä australialaisen konsultin Gabrielle Dolanin kanssa johdolle ja esimiehille työpajan strategian sisäistämisestä ja tarinankerronnasta. Ytimenä oli, miten esimiehet ja johto voivat edistää strategiaa kertomalla ja kuuntelemalla henkilöstön tarinoita.

Alkuepäilysten jälkeen esimiehet ymmärsivät tarinankerronnan hyödyt ja strategiasta viestiminen eteni huomattavalla draivilla. Seuraavan vuoden henkilöstökyselyssä johdon kyvyn kommunikoida strategiasta arvioitiin parantuneen 18 pistettä ja henkilöstön strategiatietoisuuden 11 pistettä sadasta. Tarinankerronta jäi yritykseen osaksi esimiesviestintää.

Yrityksen strategian onnistuminen edellyttää usein, että henkilöstö muuttaa toimintaansa ja omiakin tavoitteitaan strategian mukaiseksi. Powerpointin pallukkalistojen ja kaavioiden sijaan tarinat, joissa samaistuttava päähenkilö toimii strategian mukaisesti, ovat takuulla tehokkaampi tapa viestiä siitä, mitä strategia käytännön puheena ja toimintana tarkoittaa. Tarinoiden voima on niiden käytännöllisyydessä. Hyvin kerrotut tarinat, varsinkin jos henkilöstölle annetaan mahdollisuus osallistua tarinankerrontaan, sitouttavat ja motivoivat.

Malliesimerkki henkilöstön osallistamisesta yhteisen unelman luomiseen tarinankerronnan keinoin on suomalainen ohjelmistoyritys Vincit. Vincitissä osataan käyttää tarinoita monella tavalla sisäisessäkin kehittämisessä.

Hiljainen tieto esiin tarinankerronnalla

Hiljainen tieto on sananmukaisesti hiljaa. Tarinankerronta on oivallinen keino sanoittaa ääneen hiljaista osaamista ja faktatietoa. Tässä Yhdysvaltojen avaruusorganisaatio NASA on toiminut maailmalla edelläkävijänä jo vuosia. NASAn tiedonhallinnan strategian kulmakivenä on tavoitteellisesti johdettu tarinankerronta. Tie tähän pisteeseen on itsessäänkin kiehtova vaikeuksien kautta voittoon -oppimistarina.

NASAn ASK-lehden päätoimittaja Don Cohen on sanonut, että tarinan rakentaminen on jo itsessään oppimisprosessi. Ymmärrät mitä tapahtui kun

  • päätät mistä tarina alkaa
  • valitset merkitykselliset tapahtumat ja asiat
  • määrittelet syyt ja seuraukset.

NASAn chief knowledge officer Ed Hoffmanin mukaan paras tapa oppia on tekeminen, mutta se on liian kallista ja riskialtista. Tarinat ovat halvempi ja luovempi tapa oppia, vaikka istuttamalla projektipäälliköt yhteen jakamaan tarinoita onnistumisista ja epäonnistumisista. Heidän tarinoissaan päähenkilöt kohtaavat haasteita, tekevät valintoja ja ratkaisevat ongelmatilanteita.

Faktapitoinen dokumentaatio ei useinkaan ole ihmislähtöistä. Tarinoilla sen sijaan voi inhimillistää myös datan ja rakentaa siitä ymmärrettäviä tapahtumia. Excelistä ei saa sellaisenaan tarinaa, eikä pidäkään, mutta tilaston, tutkimuksen tai analyysin ydinviestin pukemiseen muistettavaksi ja ymmärrettäväksi tarinan muoto auttaa.

Tarinankerronta haltuun

Yrityksen tarinankerronnan tietoinen johtaminen on avaintekijä paitsi brändin myös yrityskulttuurin rakentamisessa. Yrityskulttuurin kehittämisessä tarinankerronta on Suomessa vielä vähän käytetty työkalu. Tarinankerronnan konsultteja ja koulutusta tarjoavia valmennusyrityksiä on onneksi Suomessakin, samoin opaskirjoja. Tuoreimpina Storytelling-blogissakin vieraskirjoituksia julkaisseen Anne Kalliomäen Tarinallistaminen, palvelukokemuksen punainen lanka sekä bloginpitäjien Storytelling työkaluna – vaikuta tarinoilla bisneksessä.

 

Tämä bloggaus on julkaistu myös Markkinointi-instituutin Muutoksen ammattilaiset -blogissa 13.3.2015.

Tarinankerronta ja tulevaisuus

By | Futures thinking, Organisaatiokulttuuri | No Comments

KristianBjornard  (CC BY-SA 2.0)
Kuva: KristianBjornard Creative Commons lisenssi CC BY 2.0

Viime tiistaina suomalaisen pelifirma Grand Crun kalliolainen takkahuone oli täynnä tulevaisuutta. Futures Specialists Helsinki –verkoston tapaamisen teemana oli tarinankerronta ja meillä oli ilo päästä puhumaan lempiaiheestamme kaupungin fiksuimmalle yleisölle. FSH on verkosto eri alojen ammattilaisia, joita tulevaisuusajattelu yhdistää. Verkoston perustivat Minna Koskelo ja Pauli Komonen. Komonen on töissä 15/30 Research – tutkimus ja trenditoimistossa ja Minna onkin tuttu aiemmasta bloggauksesta. Tarinankerronta-iltaa emännöi yksi Grand Crun perustajista Celine Pasula.

Välkkyvässä keskustelussa nousivat esille seuraavat teemat tarinoista ja tarinankeronnasta.

Kulttuuri, joka kuplii brändipinnan alla

90-9-1, 80-20. Internetistä liikkuu monta prosenttimyyttiä, joiden ideana on osoittaa, että suurin osa internetin käyttäjistä on passiivisia lukijoita, kuuntelijoita ja katselijoita. Päteekö sama suhde silloinkin kun puhutaan tarinankerronnasta yrityksissä? Onko yrityksissä lopulta suuri yleisö, joka mieluummin kuuntelee passiivisena ja pieni joukko, joka kertoo yrityksen tarinaa?

Ei välttämättä. Kun kulttuuri on hyvä, kaikki kertovat tarinoita. Parhaimmillaan henkilöstö kertoo tarinoita, jotka voivat olla kullekin omia ja erilaisia, mutta ytimeltään osa samaa yhdenmukaista yrityksen perustarinaa. Henkilöstön tarinat ovat brändipinnan alla kuplivan kulttuurin kuva.

Jos yritys olisi kolikko, sen toinen puoli olisi brändi ja toinen puoli yrityksen ydintarina. Virhe tapahtuu siinä, kun yritykset panostavat rahat brändimarkkinointiin, mutta eivät siihen, että henkilöstöä rohkaistaisiin jakamaan ja kertomaan tarinoita. Huonoimmillaan henkilöstön tarinankerronnan laiminlyönti johtaa siihen, että yksilöiden tarinat alkavat hajota ja pian henkilöstö kertoo eri tarinoita eri suuntiin. Lopulta käy niin, että ydin hajoaa, tarinat hajoavat ja koko yrityksen hajoaminen näkyy pian ulospäin.

Miten kertoa tarinoita yritysten vastuullisuudesta?

Vastuullisuus on teema, josta olisi jo pitänyt tulla yrityksissä arkea. Kestävää kehitystä, eettisyyttä ja vastuullisuutta, millä nimellä asiasta puhutaankaan, ei enää tarvitse alleviivata ja osoitella. Siksi tarina, joka kertoo yrityksen vastuullisuudesta, kannattaa rakentaa toisin:

  • Kerro tarina jostain muusta, älä kestävästä kehityksestä.
  • Kerro positiivinen tarina, älä liioittele
  • Kerro osallistava, humaani tarina.
  • Anna yleisön yhdistää pisteitä ja koota tarina itse. Yllätä ja anna yllättyä.

Facebook on tarinankertoja

Entisajan leirinuotio ja nykypäivän twitter ovat täysin erilaisia ympäristöjä. Tarinat, joita niiden ympärillä kerrotaan ovat silti samoja. Vai ovatko? ”Story is the same. It’s the telling of the story that is changing.”

Tämä sitaatti transmediaguru ja kokemusmuotoilija Lance Weilerilta herätti vastalauseita. Onko todella niin, että tarina pysyy samana? Eikö uusi teknologia ja digitoraalinen aika ole muuttanut tarinankerronnan ydintä? Tarinoita on ainakin enemmän ja niitä on kaikkialla. Tarinoiden runsaudesta on helppoa valita vain itselle ja omiin arvoihin sopivat tarinat. Samalla meistä on kasvanut kriittisempiä ja analyyttisempiä tarinoiden tulkitsijoita. Vai onko? Ehkä olemmekin sokeita tarinoille.

Facebook on aikamme suuri tarinankertoja. Se valitsee mitä käyttäjät näkevät ja rakentaa haluamaansa tarinaa silmiemme eteen. Me päivitämme elämäämme Facebookiin, ja luulemme kertovamme tarinoita, kun oikeasti olemmekin osasia tarinasta jota kerrotaan meidän avullamme.

Keskustelu päättyi pohdintaan siitä miten ja millaisia tarinoita tulevaisuuden sukupolvet kertovat ja miten kaikilla sukupolvilla on omat tarinansa ja tarinaresonanttinsa. Tulevaisuuden suola on siinä miten eri sukupolvet, kulttuurit ja arvomaailmat saavat rakentaa yhteistä kokemusta tarinoiden kakofoniasta.

Muutosta johtamiseen tarinankerronnalla

By | Muutosjohtaminen, Organisaatiokulttuuri | No Comments

Modern Times
Kuva: twm1340 (CC BY 2.0)

On vuosi 1911. Insinööri Fredrick Winslow Taylor julkaisee teoksen The Principles of Scientific Management. Samaan aikaan toisaalla tehtailija Henry Ford maksaa maltaita jotta hänen tehtaaseensa suunniteltu uusi innovaatio saataisiin toimimaan. No, siihen menee vielä pari vuotta, kunnes maailman ensimmäinen toimiva kokoonpanolinjasto käynnistyy.

Ford ja Taylor ovat kumpikin pitkän linjan teollisuusmiehiä. Molemmat heistä ovat tunnistaneet tarpeen muutokselle. Työssään tehtaissa Tayloria on ottanut päähän moni asia niin johtamisessa kuin työntekijöiden organisoimisessa. Valittamisen sijaan hän on lähtenyt kehittelemään ratkaisumallia. Ford puolestaan tietää, että hänellä on käsissään killerituote, Fordin T-malli. Sitä on myyty jo kolmisen vuotta joka vuosi enemmän ja enemmän, mutta vanhoilla ratkaisuilla ei vain saada tuotettua niin paljon autoja kuin niitä menisi kaupaksi. Epäkohdat ajoivat heidät uudistuksiin.

Nämä miehet edustivat uutta ajattelua, josta 1900-luku otti ilmeensä. Ideoita siitä, miten asioita voidaan tuottaa nopeammin, enemmän ja tuhlaamatta. Miten saada iso väkimäärä toimimaan kuin hyvin öljytty kone. Keinoja saada yritykset toimimaan sulavasti yhdenmukaisen prosessin mukaan. Kokoonpanolinjastoilta syntynyt T-malli toi meidät nykyaikaan, mutta samalla maailma muuttui ja entisaikojen johtajien haasteet vaihtuivat toisiksi.

Olisikohan siis aika vaihtaa myös kulkupeliä? 

Stephen Denning, amerikkalainen bisnestarinankerronnan guru, esittää nykypäivän ratkaisuksi uudenlaista johtajuutta. Denning vie huomion asiakkaaseen ja tarinoiden voimaan. Denning haluaa saada johtajat inhimillistämään työpaikat ja muuttamaan ne luoviksi energian lähteiksi. Denning sanoo suoraan, että vanha malli ei enää toimi. Suomessa tutkija Tommi Auvinen Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulusta on tutkinut narratiivista johtajuutta ja väitellyt aiheesta. Auvinen ei kiistä numeroiden merkitystä, mutta varoittaa johtajia sortumasta numeroiden illuusioon. Narratiivinen johtajuus osallistaa, tasa-arvoistaa ja rakentaa luottamusta.

Tarinakerronta apuna johtamisen haasteissa

Uusimman Mainostaja-lehden kolumnissa Marco Mäkinen ja Marjaana Toiminen listaavat nykyajan johtajien kolme tärkeintä haastetta. Mitä apua tarinankerronnasta olisi näissä haasteissa?

1) Lisää asiakkaita.
Edellisessä postauksessa kerroimme Southwest-lentoyhtiöstä, jonka legendaarinen johtaja Herb Kelleher kertoi firmansa tarinaa niin elävästi, että asiakkaat alkoivat kertoa näitä tarinoita eteenpäin. Kun tarina on hyvä, asiakkaat ovat hyviä ja heitä tulee lisää.

2) Parempia tuotteita ja palveluita.
Nykyään kukaan ei kiellä asiakasymmärryksen merkitystä tuotteiden ja palveluiden suunnittelussa. Konekaan ei valmista hissejä vaan liikkumiskokemuksia. Asiakaslähtöisissä suunnittelumenetelmissä käytetään tarinankerrontaa monilla tavoin. Asiakkaita osallistetaan, heidän tarinoitaan kuunnellaan ja uusia palveluita suunnitellaan asiakastarinoiden mukaan.

3) Sitoutuneet työntekijät.
Henkilöstötyöstään palkittu Tamperelainen ohjelmistoyritys Vincit on malliesimerkki yrityksessä, jossa tarinankerrontaa hyödynnetään monella tavalla myös henkilöstön sitouttamiseen. Vincitissä on käytetty tarinoita visuaalisten tulevaisuusvisioiden luomiseen, esimiesarvioinneissa ja tiimien kehityskeskusteluissa. Kerromme Storytelling työkaluna -kirjassa Vincitin tarinasta enemmän.

 

Pidimme näistä aiheista esityksen Markkinointi-instituutin Johtamisforumissa 2.10. Emmassa, Espoon modernin taiteen museossa. Tutustu esitykseen:

Millainen yrityskulttuuri, sellaisia tarinoita

By | Muutosjohtaminen, Organisaatiokulttuuri | One Comment

Yrityksessä kerrotut pienet arkiset tarinat rakentavat yrityskulttuuria voimallisemmin kuin seinille ripustetut missiotaulut tai strategia-PowerPoint.Tarinat paljastavat yrityskulttuurin ja antavat sinulle avaimet kulttuurin kehittämiseen. Tarinat ovat erinomainen instrumentti organisaatiokulttuurin kehittäjälle.

 ruben alexander (CC BY 2.0)

Kuva: ruben alexander (CC BY 2.0) Creative Commons lisenssi

Vahva yrityskulttuuri menestystekijänä – esimerkkinä Southwest Airlines

“Yrityskulttuurista voi käyttää samaa määritelmää kuin Yhdysvaltain korkein oikeus käyttää pornografiasta: You know it when you see it!” harmaatukkainen Herb Kelleher letkauttaa pilke silmäkulmassa ja nauraa hersyvästi perään pitäessään arvostettua Lindbergh Memorial Lecture -puhettaan.

Kelleher on amerikkalaisen Southwest Airlines -lentoyhtiön perustaja, varsin räväkkä persoona ja monella mittapuulla yksi bisnesmaailman menestyneimmistä johtajista. 1970-luvulla perustetun lentoyhtiön tarina alkoi Kelleherin visiosta ja lautasliinaan sutatusta piirroksesta: San Antoniosta Dallasiin ja sieltä Houstonin kautta takaisin. Southwestistä tuli Yhdysvaltain kannattavimpia lentoyhtiöitä, joka ravisteli oman toimialansa rakenteita ja oli nykyaikaisen ilmailun airut.

Southwest on tunnettu vahvasta yrityskulttuuristaan, joka siivitti lentoyhtiön huimaan nousukiitoon samaan aikaan kun kilpailijoiden koneet sakkasivat. Sen yrityskulttuurin ytimessä on aina ollut oman henkilöstön arvostaminen. Employees come first. Kulttuurinsa lisäksi Southwest on tunnettu erinomaisesta asiakaspalvelusta. Yrityksessä uskotaan, että asiat linkittyvät suoraan toisiinsa: tyytyväinen ja arvostettu työntekijä tarjoaa erinomaista asiakaspalvelua. Se saa asiakkaan palaamaan yhä uudestaan ja uudestaan Southwestin lähtöporteille.

Johdon kertomat tarinat muovaavat yrityskulttuuria

Kelleher määritteli ja konkretisoi Southwestin yrityskulttuuria kertomalla sitä ilmentäviä ja muovaavia autenttisia tarinoita. Häntä on verrattu johtajana shamaaniin, joka tarinoillaan hitsaa heimon yhteen sekä innostaa ja opastaa toimimaan halutulla tavalla. Kelleherin tarinoissa esiintyi usein sankarillisia Southwestin työntekijöitä, jotka olivat toimineet esimerkillisellä tavalla asiakkaiden parhaaksi. Tarinat kertoivat, millaista toimintaa Southwestissä arvostettiin ja mitä siellä pidettiin tärkeänä. Kelleher tiesi, että autenttinen tarina työkaverin urotyöstä on paljon voimallisempi väline kuin abstraktille tasolle jäävä arvojen sanahelinä.

Tarinat kertovat millainen kulttuuri yrityksessä oikeasti on

Kun kuuntelet yrityksessä kerrottuja tarinoita, ihan niitä tavallisia kahvipöytä- ja käytäväkeskusteluita, kuuntelet sanoiksi puettua yrityskulttuuria. Pääset parhaiten kiinni kulttuuriin juuri henkilöstön kertomien tarinoiden avulla.

Tarinoilla tulisi olla merkittävä rooli myös yrityskulttuurin kannalta kriittisissä päätöksissä eli rekrytoinneissa. HR-innovaattori, Heebon ja Emine Oy:n perustaja Susanna Rantanen käyttää osuvaa vertauskuvaa: yrityksen sisäiset autenttiset tarinat ovat kuin terassinovet, joista potentiaaliset työntekijät voivat kurkistaa sisään. Terassilla he näkevät oikeaa elämää, joka on paljon kiinnostavampaa kuin etupuolen puunattu ja puleerattu fasadi. Tuleva työntekijä voi peilata itseään tarinoihin. Sopisinko minä tuonne töihin? Haluaisinko tehdä töitä tuolla tavalla ja tuollaisen porukan kanssa? ”Culture fit” on monelle yritykselle tärkeämpi rekrytointikriteeri kuin osaaminen, jota voi aina hankkia lisää.

Tarinankerronta kulttuurin kehittämisvälineenä

Yrityskulttuurin kehittämisessä teot tulevat ensin, mutta teoista täytyy kertoa tarinoita, jotta muutos nytkähtää liikkeelle. Johtajan inspiroivat ja oivalluttavat tarinat saavat henkilöstön toimimaan. Henkilöstön tarinoina jakamat kokemukset ruokkivat tekemistä. Tarina on inhimillisen vuorovaikutuksen ja viestinnän vaikuttavin formaatti.

Ensimmäinen askel on miettiä, millaiset tarinat veisivät yrityskulttuuriasi haluttuun suuntaan. Millaiset tarinat resonoisivat oman yrityksesi henkilöstössä ja miksi? Pystyvätkö he samaistumaan tarinaan asiakkaan puolesta venyvästä kollegasta vai herkistyvätkö he hyvin sujuneesta sisäisestä yhteistyöstä?

Hyvä lähtökohta on tunnistaa, ketä organisaatiossa kuunnellaan ja kenellä on kertomisen taito. Ketkä ovat yrityksen taitavimmat tarinankertojat ja miten he voisivat olla avuksi kehittämistyössä? Yrityskulttuurin kehittäjän kannattaa rohkaista tarinankerrontaan ja antaa sille tilaa. Mieti, mitkä yrityksesi käytössä olevat viestinnän kanavat tukisivat parhaiten tarinoiden kertomista.

Southwestin yrityskulttuuria ei muovannut tarinoillaan vain toimitusjohtaja. Kelleher näytti suunnan ja konkretisoi tarinoillaan yrityksen arvot ja vision. Menestystarinan yrityksestä kertoivat henkilöstö, asiakkaat ja johto yhdessä.

 

Kirjoitus on  julkaistu alunperin Markkinointi-instituutin uutiskirjeessä 23.9.2014.

10 tapaa hyödyntää tarinankerrontaa bisneksessä

By | Futures thinking, Markkinointi ja viestintä, Muutosjohtaminen, Organisaatiokulttuuri, Palvelumuotoilu & Design Thinking | No Comments

Julistamme kirjan nimessä, että tarinankerronta on työkalu, jolla voit vaikuttaa bisneksessä. Mitä se oikein käytännössä tarkoittaa? Tässä 10 esimerkkiä.

 

Storytelling tools

Kuva: veryuseful cc via Compfight (Creative Commons -lisenssi)

 

 1. Tarina on työkalu strategiatyössä

Ontologisessa mielessä strategia oikeastaan on tarina. Kertomus siitä miksi ja mitä yritys tekee. Tarina on kuitenkin myös instrumentti, jonka avulla strategiaprosessia voidaan fasilitoida ja viestiä. Tarinoilla voi esimerkiksi osallistaa henkilöstöä ja luoda yhteistä näkemystä suunnasta. Suomen paras työpaikka, tamperelainen it-firma Vincit hyödyntää tarinoita monella tavalla. Myös strategiatyössään. Tarinallisessa strategiaprosessissa tiimit saivat työstää ja kertoa unelmansa vuodesta 2015. Millainen Vincit silloin on. Tarinoista nousi samoja teemoja, joiden pohjalta rakentui yhteinen, jaettu unelma. Prosessi jatkui niin, että henkilökohtaisten tarinoiden avulla visioitiin miten unelmatilaan päästään. Näin yksilötarinoista muodostui toimintasuunnitelma unelman saavuttamiseksi.

2. Tarinat toimivat muutosmittarina

Yrityksessä kerrotut tarinat kertovat yrityksestä paljon enemmän kuin www-sivuilla julistetut arvot tai johdon esittämä strategia PowerPoint. Narratiivisesta johtajuudesta väitellyt tutkija Tommi Auvinen esittää, että organisaation muutoksen tilaa voidaan mitata tarinoilla. Luonnontieteissä läpinäkyviä aineita värjätään, jotta niitä voidaan tutkia. Samoin yrityksessä valta on näkymätöntä kunnes se tehdään näkyväksi puheessa. Auvinen kehitti tutkijakollegansa kanssa tarinaindeksi-nimisen työkalun. Menetelmässä henkilöstöltä kerätyt tarinat tyypitellään. Kuinka paljon on muutosta vastustavia ja kuinka paljon puoltavia tarinoita. Tarinaindeksi tekee näkymättömän näkyväksi ja kertoo miten uusi strategia on ymmärretty tai mikä on organisaatiokulttuurin sen hetkinen tila.

3. Tarinat työkaluna ennakointityössä ja tulevaisuuden visioinnissa

Fiksu yritys on kiinnostuneempi tulevaisuudesta kuin menneisyydestä. Ennakointityöhön kannattaa panostaa! Ennakoinnissa tarinat ovat ihan keskeinen työväline. Ennakointiin liittyen käytetään joskus osuvaa termiä futuretelling, tulevaisuudesta kertominen. Tarina tekee tulevaisuusskenaariot konkreettiseksi, ymmärrettäviksi ja mielenkiintoiseksi. Toisaalta kyse on taas myös ontologisesta tasosta. Pystyykö johto luomaan tulevaisuusskenaarioiden pohjalta yhteisen tarinan, joka inspiroi henkilöstöä? Onko tarina sellainen, jossa he haluavat olla mukana? Haastattelimme pari viikkoa sitten kahta strategisen ennakoinnin ja bisneskehittämisen spesialistia, Minna Koskeloa ja Anu Nousiaista. Heidän näkemyksiensä pohjalta blogiin on tulossa ennakoinnista ja tulevaisuustarinoista ihan oma kirjoitus.

4. Tarinoiden avulla teet parempia rekrytointeja

”Varoittavia esimerkkejä ovat muun muassa työpaikkailmoitukset, joiden kertoma visuaalinen tarina muistuttaa valitettavan usein enemmän yritysversiota Stepfordin naisista kuin oikeaa elämää. ”, kirjoitti Tarja viime blogauksessa. Niinpä niin. Huono ja harhaanjohtava rekrytointiviestintä voi johtaa siihen, että yritykseen hakeutuu ihan vääränlaista porukkaa. Tekninen asioiden osaaminen ja työkokemus eivät riitä, jos uusi tyyppi ei sovi yrityskulttuuriin. HR-innovaattori Susanna Rantanen uskoo, että onnistunut rekrytointi on enemmän yhteensopivuuden varmistamista kuin CV:n tuijottelua. Kun Rantasen match & meet palvelu, Heebo auttaa asiakkaitaan, tarinat ovat tärkeitä. Rekrytoivan yrityksen ns. kulissien takaa kerrotut autenttiset tarinat ovat kuin terassinovet, joista työnhakija voi kurkata sisään ja miettiä sopisiko hän yrityskulttuuriin vai ei.

5. Tarinoilla saat asiakasymmärrystä

Asiakasymmärrys on menestyksekkään innovaatiotoiminnan perusta. Asiakkaat täytyy tuntea ja tietää mitä heille luo arvoa. Tarinat ovat hyvä keino päästä käsiksi asiakkaiden arvostuksiin, asenteisiin ja tiedostamattomiin tarpeisiin. Monessa laadullisessa tutkimusmenetelmässä nojataankin vahvasti asiakkaan kertomiin tarinoihin. Palvelumuotoilussa käytetään esimerkiksi palvelutarinoita, jossa asiakas kertoo omin sanoin tarinan jostain palvelukokemuksestaan. Tarinassa nousee esille asiakkaan merkittävinä pitämiä asioita. Se myös paljastaa mitä kaikkea asiakas mieltää kokemukseen kuuluvan. Esimerkiksi asiakkaan käsitys siitä mistä palvelukokemus oikeastaan alkaa ja mihin se päättyy, voi yllättää yrityksen edustajat. Vapaasti kerrotusta tarinasta nousee asioita, joita kyselyllä olisi mahdoton saada selville

6. Tarinoilla voi perehdyttää ja siirtää hiljaista tietoa

Kiinnostavat esimerkkitarinat ja caset kuuluvat jokaisen hyvän kouluttajan työkalupakkiin. Tarinat tekevät abstraktit asiat ymmärrettäviksi. Vaikka et kouluttaisi työksesi, joudut varmasti jossain vaiheessa perehdyttämään tai opastamaan muita. Tarinankerronta on oivallinen tapa perehdyttää uusiin työtehtäviin. Nykypäivän monimutkainen asiantuntijatyö tulee konkreettiseksi ja ymmärrettäväksi tarinan avulla. Tarinalla voit jakaa hyviksi havaitsemasi käytännöt mieleenpainuvalla tavalla. Tarina kertoo enemmän ja vaikuttavammin. Se ei kerro vain mitä tapahtui vaan miksi ja miten. Kuulija voi samaistua tarinaan ja elää tilanteen mielessään. Tarina jää myös paljon paremmin mieleen kuin vaikkapa ranskalaisin viivoin kirjoitettu toimintaohje.

7. Tarinoilla rakennat organisaatiokulttuuria

Tarinat ovat kuin sosiaalista liimaa, joka hitsaa porukan yhteen. Qualcomin Learningcenter toteutti joitain vuosia sitten 52 Weeks -ohjelman. Henkilöstö sai joka viikko sähköpostin, jossa joku qualcomilainen kertoi omasta työstään tarinan muodossa. Millaisia haasteita hän oli kohdannut työssään ja mitä hän oli matkan varrella oivaltanut. Mikä oli saanut hänet ajattelemaan tai tekemään työtään toisin. Learning center haastatteli ja editoi tarinat, mutta ne pidettiin mahdollisimman autenttisina. Qualcomilaisten keskuudessa 52 Weeks -ohjelma oli supersuosittu. Yksinkertaisuudessaan se oli tehokas vahvistaen yrityskulttuuria ja lisäten keskinäistä ymmärrystä muiden työstä.

8. Käytä tarinaa työelämänteksteissä

Oletko kirjoittanut muistiota palaverista, jota kukaan ei koskaan lukenut? Ehkä informoit intrassa uudesta projektista ja uutista kahlattiin läpi vain pari ensimmäistä riviä? Tarina tuo virkistävää vaihtelua kuiviin työelämän dokumentteihin. Herätä sisäinen tiedote eloon kirjoittamalla se tarinaformaattiin: kuka (tai ketkä) on asiassa päätoimija, mitä hän tavoittelee, millaisia vastuksia hänellä on edessään. Tai kerro asiakastapaamisesta silminnäkijäkuvaus, jota ryydität omilla tuntemuksillasi ja fiiliksilläsi. Kerro miten koit tilanteen itse.

9. Tarinoilla vaikutat muutostilanteissa

John P. Kotter on tunnettu muutosjohtamisen guru, joka uskoo vakaasti tarinoiden voimaan. Jos haluat saada ihmiset toimimaan eri tavalla, faktat eivät riitä. Ne puhuttelevat ainoastaan loogista järkeilyä, joka on vain pienen pieni jäävuorenhuippu ihmismielestä. Syvällä pinnan alla olevat tunteet ja asenteet jatkavat omaa elämäänsä ja tekevät jatkossakin ihan mitä itse tykkäävät. Jos selkeämpi ymmärrys faktoista riittäisi muuttamaan käytöstä, miksi ihmiset tupakoivat? Tokihan he tietävät miten tappavan vaarallista se on. Jos asiaan ei liity minkäänlaista henkilökohtaista tunnesidettä, ihmistä on vaikea saada muuttamaan toimintaansa.

Tai kuvittele vaikkapa vakuutusyhtiö, jonka toiminta oli ennen vakuutusrahojen maksamista sairaille. Jos yhtiö haluaa muuntautua tulevaisuudessa asiakkaidensa terveydenedistäjäksi, johto voi sanoa, että kuulkaas kaikki, nyt meillä ajatellaan ja toimitaan näin. Se tuskin tehoaa. Sen sijaan innostava tarina asiakasvastaavasta, joka auttoi nuorta äitiä huomaamaan poikansa diabetesriskin ja estämään sairastumisen puhuttelee paljon voimallisemmin.

10. Kerro oma tarinasi

Miten yleensä kerrot itsestäsi? Vakiosettiä on varmaankin kertoa kuka olet, mitä osaat, miten teet töitä ja millainen olet. Ilman esimerkkejä ja tarinoita näiden asioiden kertominen jää hyvin pinnalliseksi. Minä-tarina ovatkin bisnestarinankerronnan kulmakiviä.  Yksi tapa kertoa itsestäsi on tehdä se kolmen sinulle sattuneen avaintapahtuman kautta: haaste, valinta ja lopputulos. Minkä haasteen kohtasit? Minkä valinnan teit ja miksi? Mistä sait rohkeutta valintaan? Miltä tilanteessa tuntui? Mitä valinnan tuloksena tapahtui? Mitä opit ja mitä kuulijat voivat oppia tarinastasi?