Tarinankerronta on tärkeä johtamistaito, jonka puolesta moni konsultti liputtaa. Johtaminen on kiinnostava alue myös akateemisen tutkimuksen näkökulmasta. Millaisia tutkimustuloksia aiheesta on olemassa ja millaisia oivalluksia niistä voi ammentaa?
Stefanie Reissner tutkii Newcastlen yliopistossa tarinankerrontaa johtamisen työkaluna. Reissnerin oma kipinä tarinankerrontaan syttyi lähes 10 vuotta sitten. Hän osallistui johtamistapahtumaan, jossa hän kuuli kiinnostavia puheenvuoroja mm. David Bojelta ja Stephen Denningiltä. Tarinankerronta johtamisessa tuntui freesiltä, uudenlaiselta lähestymistavalta. Reissner oli löytänyt tutkimuskohteen, joka vei mukanaan.
Reissner vieraili vastikään Suomessa. Hän piti Aalto-yliopiston tuotantotalouden laitoksella luennon otsikolla Storytelling as a Management Tool, joka perustui hänen tutkimukseensa. Reissner halusi akateemisena tutkijana tehdä kriittisen selvityksen tarinankerronnan vaikuttavuudesta johtamisen työkaluna.
Tarinankerrontakonsulttien mukaan tarinat ovat varma tie onnistumiseen, mutta Reissneriä ”automaattisen menestyksen retoriikka” häiritsi. Hän halusi tutkia miten tarinankerrontaa todella käytetään johtamisessa, miten henkilöstö siihen suhtautuu ja onko tarinankerronnalla ollut toivottuja vaikutuksia. Reissnerin tutkimus pohjautuu kahteen kattavaan case studyyn ja haastatteluihin.
Luento ja sen perään käyty keskustelu herättivät lukuisia oivalluksia, joista tässä tärkeimmät.
1. Tarinankerronta sanana voi tökkiä
Reissner huomasi tutkimuksessaan, että henkilöstö liitti tarinankerrontaan terminä varsin negatiivisia käsityksiä. Tarinat ovat satuja eivätkä kuulu työhön. Tarinoilla yritetään manipuloida ja jekuttaa ihmisiä. Tarinat ovat epätosia jne. Jos siis haluat hyödyntää tarinankerrontaa, älä kutsu koolle tarinankerrontasessiota vaan puhu vaikkapa hyvien kokemusten tai asiakasonnistumisien jakamisesta.
2. Tarinaan uskotaan ja luotetaan vain jos kertoja on luotettava ja uskottava
Tarinankerronta on vaikuttavaa vain jos johtajan ja johdettavien suhde perustuu luottamukseen ja arvostukseen. Reissner korosti, että tarinankerronnassa on aina kyse ihmisten välisistä suhteista. Jos johtajan ja johdettavien suhde ei ole kunnossa, tarinankerronta ei ole taikasauva, jota heiluttamalla tilanne korjaantuu.
Tarinaan luotetaan ja sitä pidetään uskottavana vain jos kertoja on luotettava ja uskottava. Sanojen ja tekojen on oltava johdonmukaisesti linjassa. Tarinankerronnassa voidaan käyttää erilaisia tarinoita ja tekniikoita. Ei voida esimerkiksi sanoa että johtajan tulisi aina kertoa omaan kokemukseen perustuvia tositarinoita. Joskus metaforallinen eläinsatu voi toimia tai vaikka raamatun kertomus Mooseksesta muutosjohtajana. Ainoa sääntö on olla oma, aito itsensä. Tarinan on oltava autenttinen. Tultava sydämestä. Yleisö kyllä tunnistaa aitouden ja arvostaa sitä.
3. Tarinoita ei kerrota, ne jaetaan
Tarinankerronta on vuorovaikutusta, monen suuntaista. Tarina vaatii kuulijoilta paljon syvempää keskittymistä ja aktiivisuutta kuin faktojen paukuttelu. Tarinan merkitys rakennetaan kuulijan mielessä hänen yksilöllisistä lähtökohdistaan käsin. Empatia ja yleisön ymmärrys on kaiken perusta sillä tarinoita ei kerrota, ne jaetaan. Vaikuttava johtamis tarinankerronta ei siis ole yksittäisen sankaripomon taitavaa retoriikkaa ja säihkyvää esiintymistä. Se on enemmänkin tasa-arvoista kuuntelemista, merkitysten jakamista ja tarinan kuulijoiden palvelemista. Storytelling onkin storysharing.
